LAURA QUINTANA - Ets economista de vocació i formació. Quin ha estat el teu recorregut fins ara?
LAURA RAVÉS - He estudiat economia a la Universitat Autònoma de Barcelona i m'he especialitzat en economia europea a Brussel·les. Després d'estar tot un estiu a Londres, vaig començar a treballar amb el grup Borges com a directora comercial d'exportació, treballant amb mercats internacionals durant nou anys. Gràcies a aquesta feina, l'any 2004 vaig anar a viure a Itàlia i l'any 2007 al sud de França. Posteriorment vaig estar onze anys treballant en una empresa tecnològica de software i 3D, on vaig ser directora general.

L.Q. - Amb tot això, en quin moment veus la necessitat d'un canvi de sistemes de gestió dins les empreses?
L.R. - Precisament amb aquesta última empresa; vam experimentar un creixement molt ràpid en poc temps i vam passar de 30 a 120 treballadors. Així doncs, vaig veure necessari fer un canvi de gestió i focalitzar-nos en els nostres treballadors.

L.Q. - Quan una organització inverteix en el benestar dels treballadors el retorn és superior a la despesa?
L.R. - Sí, i això és el que vull fer veure amb el projecte Hi-Happines que vaig posar en marxa l'any 2018. Els models de treball focalitzats en les persones són el camí més ràpid per aconseguir els objectius. És molt diferent treballar amb que treballar per a, és molt més fàcil remar tots junts que remar tot sol.

L.Q. - Actualment també estàs col·laborant com a 'speaker' a Linkedin.
L.R. - Oferim estratègies d'employer branding, basades en la fidelització dels treballadors. Aquest concepte fa referència a la reputació d'una empresa com a marca ocupadora i a la proposta de valor de cara als treballadors. Per tant, està relacionat directament amb l'atracció i la retenció del talent. Així doncs, amb Linkedin estem formant empreses d'arreu del territori perquè no pateixin la fuga de talent i, a més, en puguin atreure.

L.Q. - A què es deu que moltes empreses pateixin una fuga de talent?
L.R. - Hi ha molts motius, però principalment perquè els treballadors són considerats un número més dins l'empresa. A més, la concepció del mercat laboral està canviant amb les noves generacions, que no busquen una feina per tota la vida i necessiten sentir-se valorats i tenir comunicació constant amb el directiu de l'empresa.

L.Q. - Per tant, com hauria d'actuar el directiu d'una empresa?
L.R. - Amb la figura del leader coach, és a dir, algú capaç de veure els talents dels seus treballadors i potenciar-los. Un líder que acompanya i té present la resta de treballadors a l'hora de prendre decisions.

L.Q. - Sembla lògic, però per què moltes empreses no compten amb aquesta figura?
L.R. - Els directius actuals són les persones de la generació baby boomer (nascuts entre 1946 i 1964), i la generació X (nascuts entre 1965 i 1980), que sempre han valorat molt més poder pagar les factures a final de mes i no pas gaudir de la feina. És per això que no es posa el focus en les persones sinó en el capital. En canvi, els interessos professionals dels millennials (nascuts entre 1981 i 1997) i la Generació Z (a partir de 1998) estan directament relacionats amb la felicitat que els proporcioni la feina. Es calcula que aquestes dues generacions representaran d'aquí cinc anys el 75% dels perfils laborals i, per tant, si no es fa un canvi de gestió, les empreses patiran la fuga de talent.

L.Q. - Amb la pandèmia de la Covid-19 s'ha potenciat el teletreball i la proximitat amb el treballador s'ha vist afectada.
L.R. - Estem en una etapa de transició i és necessari adaptar-se a les tecnologies i al mercat global. Realment, amb el teletreball també es pot crear un clima agradable amb algú que tens a milers de quilòmetres. M'he trobat casos en què els directius no coneixen els noms dels seus treballadors tenint-los al mateix edifici. Les noves generacions i el teletreball estan demanant sistemes de gestió molt diferents.